Почему сильные сотрудники не всегда становятся сильными руководителями - и как понять потенциал человека

Высокий результат сегодня ещё не означает готовность к следующему уровню. Рассказываем, почему компании ошибаются при повышении сотрудников и как оценить не только текущие компетенции, но и управленческий потенциал человека.

Когда в компании появляется сильный сотрудник, кажется логичным дать ему больше ответственности. Он хорошо работает. Знает бизнес. Понимает процессы. Пользуется доверием команды. Показывает результат.

Следующий шаг кажется очевидным: повысить.

Так специалист становится руководителем отдела. Руководитель отдела - директором направления. А собственник постепенно передаёт ему всё больше функций.

И именно здесь иногда начинается проблема. Человек, который был очень эффективен в одной роли, оказывается недостаточно эффективен в другой.

Не потому, что он стал хуже. Просто новая роль требует от него совершенно другого уровня мышления, ответственности и поведения.

Именно поэтому при принятии кадровых решений важно оценивать не только то, что человек уже умеет, но и на что он способен в будущем.

Одна из распространённых ошибок в управлении персоналом - принимать текущую результативность за показатель будущего успеха. Допустим, у вас есть отличный специалист. Который:

• быстро решает сложные задачи;
• хорошо знает свою профессию;
• самостоятельно работает;
• пользуется авторитетом;
• стабильно выполняет план.

Но теперь представим, что его сделали руководителем. Что изменилось? Теперь ему нужно не просто хорошо выполнять работу самому. Ему нужно:

• распределять задачи;
• развивать сотрудников;
• принимать непопулярные решения;
• разрешать конфликты;
• делегировать;
• контролировать результат через других людей;
• видеть взаимосвязи между подразделениями;
• принимать решения при неполной информации;
• отвечать уже не только за себя, но и за результат команды.

Получается парадокс. Человек может быть прекрасным специалистом и одновременно не быть готовым к руководящей роли.

И наоборот - сотрудник, который сегодня выглядит не самым ярким исполнителем, может обладать высоким потенциалом роста. Поэтому вопрос «хороший ли это сотрудник?» часто слишком простой.

Гораздо полезнее спросить:

На каком уровне ответственности этот человек способен создавать максимальную ценность для бизнеса?

Потенциал - это не абстрактная «способность стать кем-то большим». В управлении потенциал можно рассматривать как способность человека справляться с задачами более высокого уровня сложности и ответственности в будущем.

При этом потенциал не равен интеллекту, амбициям или желанию получить должность. Человек может очень хотеть стать директором - и быть к этому пока не готовым. Другой сотрудник может вообще не стремиться к руководящей позиции - но иметь отличные способности к управлению.

Поэтому потенциал лучше оценивать через совокупность факторов:

текущие компетенции + способность учиться + масштаб мышления + отношение к ответственности + способность работать со сложностью + мотивация + особенности поведения.

И обязательно учитывать контекст. Потому что человек раскрывается не в вакууме.

На его результат влияют роль, руководитель, команда, культура и сама система управления.

Это один из самых неприятных управленческих парадоксов. Часто сотрудника повышают потому, что он лучше всех справляется со своей работой. Но управление требует другого набора компетенций.

Специалист привык отвечать: «Что я сделал?» Руководитель должен постепенно переходить к вопросу: «Как сделать так, чтобы результат появился через команду?»

И здесь человеку приходится менять собственную модель работы. Не делать всё самому. Не быть самым компетентным человеком в каждом вопросе. Не контролировать каждую мелочь. Не спасать сотрудников в сложных ситуациях.

А создавать условия, в которых другие люди способны показывать результат.

Не каждый сильный специалист хочет и может перейти к такой модели.

И это нормально.

Не каждого сильного специалиста нужно делать руководителем.

Иногда лучший карьерный путь человека - оставаться экспертом и расти в профессиональной сложности, а не в количестве подчинённых.

Есть и обратная ситуация. Руководитель смотрит на сотрудника и говорит: «Он какой-то средний. Больше от него не получишь». Но действительно ли это максимум человека? Не всегда.

Человек может работать ниже своих возможностей, если:

• задачи слишком простые;
• роль не соответствует его сильным сторонам;
• ему не хватает самостоятельности;
• отсутствует понятная зона ответственности;
• руководитель чрезмерно контролирует работу;
• нет возможности влиять на результат;
• человек вырос из текущей позиции;
• его мотивация не совпадает с содержанием работы.

Поэтому иногда проблему нужно искать не в человеке.

Иногда компания просто использует сильного сотрудника не там и не так.

Иногда сотрудник действительно имеет высокий потенциал. Но у него есть ограничение, которое мешает перейти на следующий уровень.

Например:

• Сильный эксперт, который не умеет делегировать.

Он привык делать всё лучше остальных и поэтому постоянно забирает задачи себе.

• Сильный руководитель, который избегает сложных решений.

Пока ситуация стабильна, он эффективен. Но при серьёзных изменениях начинает откладывать решения.

• Очень инициативный предприниматель, который не умеет строить систему.

Он отлично запускает новые направления, но бизнес продолжает зависеть от его личного участия.

• Сильный операционный руководитель, которому сложно мыслить стратегически.

Он прекрасно управляет текущей деятельностью, но не видит, куда должна двигаться функция через год.

• Коммуникабельный руководитель, который не умеет давать сложную обратную связь.

Команда его любит, но проблемы постепенно накапливаются. Все эти люди могут быть сильными. Но их сильные стороны одновременно могут становиться ограничением, если роль становится сложнее.

Если компания принимает решение о повышении, назначении руководителя или развитии ключевого сотрудника, одной оценки профессиональных знаний недостаточно. Полезно смотреть как минимум на несколько уровней.

Можно ли это ограничение развить?

Потому что для бизнеса принципиально важно отличать временный дефицит компетенции от ограничения, которое будет сохраняться и на следующем уровне.

В Smart Би мы не ставим человеку ярлык «сильный» или «слабый».

Нас интересует гораздо более практический вопрос:

Какой управленческий потенциал есть у человека и что поможет ему реализовать его в бизнесе?

Мы смотрим на текущие компетенции, особенности поведения, способность справляться с более сложными задачами, управленческие ограничения и соответствие человека конкретной роли.

По итогам оценки собственник получает не только профиль сотрудника.

Он получает понимание:

• что человек уже умеет;
• в чём его сильные стороны;
• что ограничивает следующий уровень;
• какой уровень ответственности ему соответствует;
• какие компетенции стоит развивать;
• какие задачи ему можно передавать;
• какой формат развития будет наиболее рациональным;
• есть ли смысл готовить человека к следующей управленческой роли.

Иногда собственник говорит: «Нам нужен новый руководитель». А после оценки выясняется, что нужный человек уже работает внутри компании. Ему просто не хватает нескольких компетенций.

Иногда происходит обратное. Компания годами пытается развивать руководителя годами, который прекрасно работает на текущем уровне, но объективно не готов к следующему.

И тогда честная оценка позволяет не тратить ещё год на попытки сделать из человека того, кем он не является.

Оценка нужна не для того, чтобы найти недостатки. Она нужна для того, чтобы принимать более точные решения о людях. Потому что цена ошибки при выборе сотрудника - это не только стоимость найма. Это потерянное время, деньги, команда, клиенты и возможности роста. А цена ошибки при назначении руководителя может быть ещё выше.

Мы проводим оценку компетенций и потенциала руководителей, ключевых сотрудников и предпринимателей.

Помогаем определить:

где человек находится сейчас - что ограничивает его следующий уровень - на что он способен - что с этим делать дальше.

Если вы сейчас принимаете решение о повышении, развитии руководителя или формировании управленческой команды - разберём ситуацию и предложим формат оценки.